放弃公职 “先驱”为何变“先烈”

　　3年前，云南省心脏内科专家李易引发一场全国公立医院最大规模的人才集体跳槽事件，震动业界；3年后，李易团队核心成员又集体回归公职，引人深思。2年前，云南省心血管病专家周乐今，以80万元年薪跳槽到民营医院；2年后，他却因被提前解聘而和东家对簿公堂。
　　从当初的两厢情愿，到现在的不欢而散，这两位医生在其中经历了怎样的波折？他们各自的东家又扮演了怎样的角色？
　　在李易团队集体跳槽所投奔的云南圣约翰医院大门口，李易团队主要成员的简介和大幅照片依然悬挂在最醒目的地方，然而在医院里，记者却没有找到李易的身影。在该院心内科诊室的墙上，记者看到一张通知：原定每月最后一个周三李易主任为举行患者的答疑活动现在取消，如需就诊请到挂号处预约，就诊时间另行通知。落款时间为2011年11月3日。
　　李易避开了“后悔”这个词。他说，他后半生的目标就是要把当时跟随自己跳槽的人，再重新带回“公职”体制里去。
　　2009年2月，李易团队向云南省第二人民医院提交同一格式的辞职报告：“因本人原因，自愿辞去公职，自今日起与医院再无关系。”2010年，当周乐今向云南省第一人民医院提交辞职信时，院长对他说，你如果真的想好了，请一定要注明是辞去“公职”。
　　为什么李易要千方百计地把一起跳槽的同事“再重新带回到公立医院的体制里去”？周乐今为什么一定要在辞职报告中注明“辞去公职”？
　　云南省一家公立医院的管理者告诉记者，“公职”其实就是一种身份、一个编制，代表着在人事局的事业单位干部花名册里有这个人，进而可以享受到政府提供的各种福利。在事业单位全面加入社会医疗保险的情况下，有没有“公职”其最大的区别在于退休之后的待遇。在公立医院，一位主任医师退休后大概每个月可以拿到四五千元的退休金，而如果没有这种身份，则只能拿社会养老保险，平均每个月只有一千多元。
　　“公职”的背后还隐藏着更多无形的东西。这位管理者坦言，在体制内，很可能感受不到，而一旦脱离了体制，就会立刻察觉到失去了很多。比如，学术课题的获得、科研条件的提供、带研究生的资格，甚至在业界的学术地位，都足以让体制内医生有一种优越感，而一旦从“专家”变成“打工仔”，这种优势就没有了。
　　李易团队的20多名医护人员当初为何要辞去“公职”，3年前，所有人对此都闭口不谈。如今，随着时任省二院院长江春光因经济问题被捕入狱，核心原因也浮出水面：主要是江春光和李易在心内科的建设上存在重大分歧。李易团队里的一位医生告诉记者，这种分歧不止是个人矛盾，更重要的是医院当时在各个方面都打压心内科的发展。
　　可以说，李易团队的出走多少带着些负气的成分。团队里的一名副主任医师吕云表示，对于离开之后的种种困难，比如养老保险待遇的差别、民营医院老板的经济实力和管理理念，他们确实估计不足，说白了就是没有经验。
　　出走之后，到底有没有后悔？副主任医师刘屹坦言，后悔是有一些的。当初离开，真的不是为了钱，只是觉得离开了公立体制不见得就做不成事儿，大家都想通过这个团队的努力，建成一家拥有自己品牌的医院。但刚一离开，大家就发现好像掉进了一个“深渊”，尽管有这份心，事情却并没有那么简单。虽然医改在不断推进，但要想一下子让民营医院的环境彻底改善，还没有那么乐观。
　　李易拒绝与记者深谈，他避开了“后悔”这个词。在电话里，他简短地告诉记者，出来1个月后，他就发现自己走错了，他后半生的目标就是要把当时跟随自己跳槽的人，再重新带回到公立医院的体制里去。“如果在云南不行，就到省外去。”
　　“在看到李易眼泪的一刹那，我就意识到，李易一定会离开民营医院，重新回到公立医院。”
　　跳槽到圣约翰医院的李易团队，有着一个令业内同仁羡慕且佩服的开局，即使是现在，该院心内科70多张病床，依然保持着每月250名病人周转、月收入300多万元的业绩。去年，该院共完成各类心脏手术1800多例，在云南省各类医院中可以拿到三四名的名次。
　　李易也没有止步于圣约翰。2010年年初，在昆明市率全国之先开展医师多点执业试点的背景下，他注册成立了昆明仁清医疗技术有限公司，先后与云南省第三人民医院、个旧市人民医院、云南省中西医结合医院合作，其团队内的20多位医务人员以“社会人”的身份分别在不同医院多点执业。
　　据了解，团队人员的各项社会保险都由公司缴纳，与各家医院的合作全靠签订协议。最兴旺时，“仁清团队”的规模曾达到上百人，这种以团队合作形式开展多点执业的模式，曾被认为是云南省医师多点执业的典范，已十分接近多点执业的设计初衷，真正让医生以“社会人”的身份自由流动起来。
　　然而，无论是在民营医院的探索，还是“仁清团队”的发展，都遭遇了意想不到的困难。虽然圣约翰医院表示，除白洁、李绍龙两位医师彻底离开了医院外，李易团队其他成员都以第一执业地点或者多点执业的方式继续留在医院工作。李易团队也都表示，“仁清团队”并没有解散。但目前的情况是，李易医师执业证书的第一执业地点已经变更为重庆医科大学附属大学城医院，并获得博士导师资格。刘屹、吕云等6位副主任医师或副主任护师，已经在昆明市第一人民医院重新获得了“公职”，正式回归到公立医院。
　　对于“仁清团队”到底出现了什么问题，外界有很多猜测，有人认为，是由于卫生部门及相关医院的领导有所变动，获得的支持变少了。也有人说，其团队内部各个年龄段、各个级别的医护人员都有自己的想法，加上一些利益分配的问题，最终导致发展受挫。
　　一位同样从公立医院跳槽到民营医院的管理者告诉记者，跳槽到民营医院后，李易遭受了很多始料未及的不公平待遇。比如辞职后，李易的昆明医学院硕士生导师资格被取消。李易自己也曾向媒体表示，“我都带了10年研究生了，但现在不让我招生了，原来带的4名研究生，还没有毕业，也转到了其他导师名下。”而在一次民营医院重点专科的评审中，面对民营医院之间管理上的不平等，李易曾经当场落泪。为此，这位管理者说：“在看到李易眼泪的一刹那，我就意识到，李易一定会离开民营医院，重新回到公立医院。”
　　在“仁清团队”发展还比较顺畅的时候，李易就曾说：“我们最初这20多人还处于动态的状态下，将来还会有人回到体制内，而更多的医生会在保留公职身份的同时加入到多点执业的行列中来。希望将来‘仁清团队’内只有为专家服务的管理者，专家都回到医院成为‘单位人’，这样更符合大环境。”
　　随着和第三任院长在管理上不断出现摩擦，周乐今感到，医院的发展重点不再是最初的打造百年老店，而是要快速回笼资金。
　　当李易团队刚到圣约翰医院时，该院主要出资人朱世雄曾对记者发出过“打造一个民营医院品牌，为中国民营医院正名”的豪言。他还曾指着医院后面一块8亩大小的地说，这块地，政府首次以零地价出让的形式批给医院，明年医院就将建起全新的住院大楼。然而，3年过去了，这块地上依然不见大楼，只见一个练车场。而对于朱世雄本人，医院的工作人员有的说，上星期还一直在医院主持工作，有的人则说，已经好久没有来过了。
　　李易和朱世雄之间究竟出现了何种分歧？有知情人士透露，朱世雄曾经承诺过，只要李易团队完成了既定的业务量，就给予相应的回报。但当李易团队完成了任务量后，朱世雄却不愿意兑现，因此只能变通为允许他们多点执业。也有知情人士表示，随李易出走的达20多人，这一点令朱世雄始料未及，觉得成本太高，难以承受。为了对追随者负责，李易才在卫生系统管理者的建议下，成立了“仁清”公司。
　　具体的分歧到底是两者中的哪一个，还是二者兼而有之，团队内的一位医生不置可否。但他告诉记者，朱世雄这个人很睿智、很能干，第一次听他讲话，让人不由得热血沸腾，第二次听，就会归于平静，第三次再听，就必须当他什么也没说。如果能够出现一些优秀的企业家，他们办医院的目的不是为了赚钱而是回馈社会，那么医院反而会给他们带来滚滚的利润。
　　“经济指标肯定是有的”，刘屹的回答更为直接。他说：“在收入兑现方面，朱世雄还是守承诺的。但我们关心的不是物质条件，而是他最终能够提供一个多大的发展空间。当我们的发展速度非常快，在半年之内就可以进一步扩充病房时，在他那里却遭遇到阻力。也许，在办院的理念上，他和我们不一样，实际上他也并不具备创建一个具有一定规模医院的资金、理念和管理能力。”
　　“你可别信老板们说的话！”周乐今面带不屑地对记者说。2007年，因为一些原因，周乐今无奈地从省一院心内科副主任的位置下来，之后陆续有老板找到他，但作为一名医生，他不乐意去干推销药品的勾当。直到2010年，昆明市同仁医院找到了他，北京同仁医院参股的背景、医院自建楼房的气势、硬件设施的先进，加上“立足昆明、面向云南、辐射东南亚”的愿景，都让周乐今感到这家医院“很靠谱”。
　　已在公立医院工作了27年的周乐今说，昆明同仁医院要求聘请的专家必须是全职，我知道辞去公职的代价，税前80万元的年薪也确实是打动我的一个原因，但我更希望能把慢性心血管病管理的事业做起来，我想借助这个平台搏一搏。然而让他没想到的是，还没等到医院开业，把他“挖”来的第一任院长就离开了。
　　和医院第二任院长合作默契，周乐今开始全身心地投入心血管内科主任的角色之中。他说，自己只带了两个人过来，而科室里其他医生不是刚毕业的学生，就是从地州招来的医生，他必须先把学科构建起来。然而，随着和第三任院长在管理上不断出现的摩擦，周乐今感到，医院的发展重点不再是最初的打造百年老店，而是要快速回笼资金。医院财务总监甚至直接要求他，要尽量多做介入手术，周乐今却表示，“不该做的病人，我干嘛要做”。
　　2012年，农历新年刚过，周乐今突然接到医院的一份通知：因周乐今与该院签订劳动合同时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经医院研究决定提前与其解除劳动合同。因为事先没有任何协商和沟通，周乐今先是提出劳动争议仲裁，进而一纸诉状将东家告上法庭，要求该院支付截至今年4月1日前拖欠的工资4万元，并支付4月1日至其恢复岗位的工资待遇。
　　周乐今认为，“客观情况发生重大变化”只是托词，根本原因是他没给医院赚到多少钱。他强调，当初签订的劳动合同里并没有相关的经济指标要求，医院只是在院周会上以行政命令的方式，要求心内科在2011年完成600万元的业务指标，他当时就表示无法完成，而第三任院长也对他说，努力吧，完不成也没关系。但在劳动争议仲裁书中，医院却指出，周乐今所在科室一直亏损，至今已经累计亏损70多万元。
　　“既然要赚钱，当初就别跟我提什么建学科、树品牌，”周乐今气愤地说，要钱，明着说不就完了吗？对于周乐今事件，昆明市同仁医院的第四任也就是现任院长陈智豫对媒体表示说：“辞退周乐今是前任院长的事，我是刚刚当上院长的，医院辞退周乐今，就好比两口子的婚姻破裂一样，一方觉得不合适了，就提出了离婚，这很正常。”但对于解聘的原因，他则拒绝回答。
　　“对于周乐今和医院的矛盾，双方都应该找找各自的原因，经济指标肯定是其中的一个因素，但绝不会是全部原因。”
　　对于李易团队的业务能力，记者采访到的所有人都给予了充分的肯定。大家一致认为，他们不仅想借助民营医院的平台去做事，而且也确实做成了一些事。对于民营医院来说，现在的主要业务人员要么是刚毕业的学生，要么是退休之后的老专家，最需要的正是李易、周乐今这样年富力强的骨干。?
　　但为什么双方都有需要结果却事与愿违呢？
　　吕云无奈地告诉记者，包括民营医院的老板在内，任何人的初衷都是想把医院办好，只有办好了才能赚钱。但问题是，政府不知道该如何管理民营医院，民营医院无法获得和公立医院对等的待遇；民营医院的老板也不知道该怎样经营医院，从而导致管理混乱、急功近利。方方面面的欠缺，造成民营医院举步维艰、缺乏活力，公立医院的人才自然也不愿或者不敢涉足民营医院。
　　虽然栽了跟头，但周乐今表示，自己不会再回到公立医院体制中来，如果有民营医院邀请他，只要条件合适，他依然愿意加入。实在不行，他会开一家自己的工作室，为心脏病患者提供术前、术后的管理服务。
　　“很多业界的朋友都劝我不要打这场官司，因为很可能不再有人敢请我了。”但周乐今认为，这场官司不是他一个人的事情，因为如果他赢了，至少从公立医院迈入民营医院的这扇门还没有关上，体制内的专家还有可能慢慢流向民营医院。“我做了先驱，但不想做先烈。”
　　曾任昆明市同仁医院第二任院长的葛文彤认为，“对于周乐今和医院的矛盾，双方都应该找找各自的原因，经济指标肯定是其中的一个因素，但绝不会是全部原因”。更为重要的是，公立医院和民营医院在管理上有着本质的不同，公立医院是书记管人、院长管经营、行政后勤管理服务；民营医院则倾向于公司化运作，管理环节上人、财、物三条线相对简单，更多人员是为市场服务。
　　葛文彤认为，公立医院的人才之所以不愿意跳槽到民营医院，一方面是因为所有民营医院都存在急功近利的问题，另一方面则是专业化的医院管理人才十分匮乏。很多民营医院投资理念和硬件都很先进，但管理上要么是家族式，要么是聘请从公立医院退休的老顾问，导致的结果不是一切向钱看，就是把公立医院管理制度中很多不适应市场的东西带入到民营医院，导致管理非常混乱。别说昆明市同仁医院两年间换了4任院长，有的医院甚至一年之内就换了9位院长。
　　然而，周乐今还是体会到了民营医院好的一些方面。他认为，公立医院“肚子痛”的地方，在民营医院特别舒服，而民营医院“肚子痛”的地方，在公立医院会特别顺畅。因为，公立医院是行政化、官员化的管理模式，如果不是科主任，甚至不是院长支持的科主任，想干的事情干不了。在民营医院，只要取得了投资者的信任，则可以完全按照自己的理念去打造科室，医生的自主性更强，更能体现自我价值。但到民营医院也相当于下海，必然要面临着呛水、甚至溺水的可能，风险性确实很大。
　　周乐今认为，民营医院要想做大做强，政府和老百姓一些根深蒂固的观念必须改变，否则民营医院还是无法和公立医院展开公平竞争。更重要的是，民营医院要有足够的思想准备，至少要拿出10年的功夫来创品牌，而在这10年中，根本就不要想着去赚钱。
　　在医院管理上，周乐今认为，民营医院对于医学人才，不能只知道引进，而应该给他们打造一个平台、营造一个氛围，不能一味地用是否赚钱来评价一位医生的价值。
　　对于自己从“公”到“民”的回归，李易则发短信告诉记者：我们踏踏实实做点事就知足，尚未达到影响他人的高度，不成熟不说话为宜。